El gran desafío del CEO de 3M: Cómo satisfacer una demanda estratosférica

Andrew Edgecliffe-Johnson

Para un hombre que ha pasado 32 años en una empresa, Mike Roman tiene un currículum muy variado. Ingeniero eléctrico de formación, dirigió un laboratorio de sistemas de transporte, un negocio de seguridad en Bélgica, una operación de sistemas ópticos desde Corea del Sur, lanzó una unidad de energía renovable y vendió adhesivos industriales.

Solo en 3M este tipo experiencia sería una ruta estratégica para alcanzar la presidencia o la dirección ejecutiva. La ex Minnesota Mining and Manufacturing, fundada en 1902 para extraer un mineral usado en el papel de lija, ahora abarca industrias desde el cuidado de mascotas hasta la seguridad de los automóviles, aunque siga siendo más conocida por sus notas Post-it y cinta adhesiva.

Esa amplia gama da a 3M una ventana a tantos rincones de la economía mundial que Wall Street la considera un referente importante. Pero, a pesar de su capitalización de mercado de casi US$ 100 mil millones y más de 90 mil empleados, es una empresa donde el CEO puede disfrutar de un perfil bajo si lo desea.

Eso cambió abruptamente para Roman en marzo, cuando una de sus 60 mil líneas de productos se convirtió de la noche a la mañana en el artículo más solicitado del mundo.

3M fabrica desde hace décadas las mascarillas N95, cuyas fibras cargadas electrostáticamente filtran partículas dañinas con alta eficiencia. Por lo general, vendía 90% de ellas a clientes en fábricas y obras de construcción. Pero cuando el coronavirus estalló, los hospitales del mundo necesitaron ese elemento de protección en cantidades que 3M nunca antes había producido.

En unas semanas Roman tuvo que transformar la velocidad a la que fabricaban las mascarillas N95 y revisar su distribución, de modo que 90% se destinara a profesionales de la salud.

Roman es uno de los pocos ejecutivos cuya empresa estaba preparada para una pandemia. Habiendo visto el salto en la demanda por mascarillas durante el brote de Síndrome Respiratorio Agudo Severo (SARS, sigla en inglés) de 2002-2003, “invertimos en capacidad: equipo de capital que estuvo en gran parte inactivo durante los siguientes 15 años”, explica.

A fines de enero, incluso mientras anunciaba 1.500 recortes de empleos y decepcionantes ganancias trimestrales después de que el Covid-19 golpeara sus ventas en Asia, pudo convertir áreas inactivas de las fábricas para duplicar su producción de mascarillas N95. Para mediados de febrero ya las estaba produciendo a un ritmo de 100 millones al mes.

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Blanco de atención política

Pero la demanda pronto volvió a sobrepasar la capacidad y, a medida que los países, estados y hospitales se apresuraban a asegurar los escasos suministros, Roman se convirtió en el centro de atención política.

A principios de abril, después de reportes de que 3M se había negado a desviar millones de N95 desde Asia a EEUU, Donald Trump intervino: “Estamos muy decepcionados con 3M. Deberían estar cuidando a nuestro país”, se quejó el presidente, advirtiendo que la compañía tendría que pagar “un alto precio” si no trataba mejor a su país de origen.

La explosión de la lógica “América Primero”, que provocó duros comentarios en redes sociales contra Roman, planteó un desafío extremo para un ejecutivo educado en el sobrio lenguaje corporativo de la producción "local para el local".

Cuando se le pregunta ahora sobre ese momento, se muestra reacio a revelar las presiones que sintió. "Aprendimos que el foco de atención en los líderes durante esta pandemia realmente planteaba expectativas adicionales”, dice con diplomático eufemismo. "Siempre hemos trabajado en asociación con el gobierno (pero) esto realmente adquirió una nueva dimensión".

Le correspondió a Roman tranquilizar a los empleados y aumentar sus comunicaciones con el mundo exterior sobre una empresa que, de repente, descubrió que no era bien comprendida. “La narrativa tenía algunas cosas que no eran justas sobre 3M. La gente no nos conocía”, dice.

3M produce casi todo lo que vende en Estados Unidos dentro del país, dice. Pero a pesar de que la acusación de que había traicionado a los estadounidenses al trasladar fabricación al extranjero era infundada, sintió que necesitaba refutarla. “Las comunicaciones fueron fundamentales en cada paso del camino”, dice.

Respuesta en tres pasos

Hubo otros tres componentes vitales en su respuesta. Primero, después de haber encendido la maquinaria inactiva para duplicar la producción de N95 a 35 millones de mascarillas por mes solo para EEUU, se propuso duplicarla nuevamente.

Una inversión de US$ 80 millones de 3M y US$ 200 millones en financiamiento del Departamento de Defensa llevó la producción de EEUU a unos 50 millones de N95 al mes en junio. Desde entonces, ha aumentado a unos 100 millones por mes, gracias en parte a los nuevos equipos, que comenzó a operar en las instalaciones del fabricante para evitar perder tiempo enviándolos. "Hemos hecho en semanas lo que nos hubiera llevado meses", dice Roman.

Mientras tanto, 3M estaba construyendo puentes con la administración Trump al trabajar con la Agencia Federal para el Manejo de Emergencias (FEMA, sigla en inglés) de EEUU para importar casi 230 millones de N95 de fábricas en el extranjero entre abril y octubre.

El equipo de Roman luchaba en un tercer frente: identificar a los minoristas que subían los precios y eliminar decenas de miles de sitios web que afirmaban ser distribuidores de 3M de forma fraudulenta, lo que corría el riesgo de dañar su marca.

“Para mí, el aprendizaje fue que realmente teníamos que intensificar nuestro liderazgo, no solo en la fabricación”, recuerda. "Todo el mundo estaba reaccionando y aprendiendo sobre la marcha".

Roman estaba aprendiendo estas lecciones mientras hacía malabares con exigencias familiares para muchos directores ejecutivos en ese momento, como cómo operar las fábricas de manera segura durante la pandemia y cómo mantener productivos a los trabajadores de oficina mientras trabajaban desde casa. La menor demanda de productos tan diversos como suministros de oficina y equipos para el cuidado bucal se sumó al desafío, lo que obligó a 3M a reducir los costos operativos y el gasto en marketing y concentrarse en proteger su flujo de efectivo.

Lecciones aprendidas

Pero le ayudó, dice, el hecho de que reunió a su equipo de gestión en enero en torno a tres prioridades para impulsar la respuesta de 3M: proteger la seguridad de los empleados; “luchar contra la pandemia desde todos los ángulos” con sus productos; y seguir cumpliendo con los clientes y accionistas.

Mantener la cultura de la innovación en una empresa con personal científico ha sido tan fundamental como responder a las presiones que este año ha ejercido sobre su liderazgo. “Todo lo que diferencia a 3M comienza con las personas, por lo que si no continuamos haciendo de 3M un lugar donde el mejor talento quiera estar, no avanzaremos”, dice Roman.

Esa cultura, y esas personas, deberían significar que 3M entregue 2 mil millones de mascarillas N95 en todo el mundo este año, tres veces más de lo que envió en 2019.

Una nueva ola de casos de Covid-19 está abrumando a los hospitales otra vez y volverá a poner a prueba a 3M en los próximos meses. Pero la respuesta de Roman conquistó a uno de sus primeros críticos. En abril, cuando Trump anunció la asociación con Fema para importar más mascarillas, concluyó: "La saga de 3M tuvo un muy buen desenlace".